De sex förmågorna för coachande ledarskap

Jag vet inte hur det är för dig. Men de flesta chefer jag möter är övertygade om att de lyssnar bättre än de gör. Att de ställer mer öppna frågor än de gör. Att de är mer nyfikna än de verkar när medarbetaren väl börjat prata.

Det är inte lögn. Det är en lucka mellan intention och förmåga.

Coachande ledarskap kräver sex specifika förmågor. De är nödvändiga. De är träningsbara. Och de är svårare att behärska än vad de låter som när man läser om dem.

Förmåga 1 — Kontakt

Kontakt är den relationen som gör coachande samtal möjliga. Utan tillräcklig kontakt är coachande frågor bara förhörsfrågor.

Kontakt handlar inte om att vara omtyckt. Det handlar om att medarbetaren genuint tror att du är på hans eller hennes sida — att du vill honom eller henne väl, att du håller det som sägs med respekt och att du inte dömer.

I en relation med hög kontakt kan medarbetaren säga "Jag vet inte." "Jag är rädd." "Jag klarade inte av det." I en relation utan kontakt säger medarbetaren det chefen vill höra — och problemet lever vidare under ytan.

Kontakt byggs med tid, med konsistens och med att ledaren visar sårbarhet. En chef som aldrig medger osäkerhet skapar ett klimat där medarbetarna inte heller kan göra det.

Förmåga 2 — Närvaro

Närvaro är förutsättningen för alla andra förmågor. Utan den är de omöjliga.

Närvaro innebär att du faktiskt är i samtalet. Att du inte planerar din nästa fråga medan medarbetaren pratar. Att du inte formulerar ditt svar medan medarbetaren fortfarande formulerar sin fråga. Att du inte mentalt löser problemet medan du ler och nickar.

Det är svårare än det låter. Hjärnan söker aktivt mönster och lösningar — det är det den är tränad att göra. Att stänga av den impulsen och verkligen vara i det som sker kräver träning och ett medvetet val i varje samtal.

Frånvaro märks. Medarbetaren känner när chefen är på väg någonstans mentalt. Och slutar dela det som egentligen behöver delas.

Förmåga 3 — Nyfikenhet

Nyfikenhet är inte att ställa frågor. Det är det tillstånd som gör att frågorna du ställer är genuina.

En nyfiken coach har inte redan bestämt sig för vad problemet är. Han eller hon vet inte vad svaret borde vara. Han eller hon utforskar på riktigt — inte för att uppfylla formen av ett coachande samtal, utan för att genuint vilja förstå.

Det svåraste för en erfaren chef är att stänga av expertisen. Att möta en situation man sett hundra gånger och fortfarande låta sig vara nyfiken på hur den ser ut just för den här personen, just nu. Expertisen är en tillgång i problemlösning. I coachande samtal kan den bli ett hinder.

Jag kan bli nyfiken på... är ett av de enklaste och mest kraftfulla sätten att markera det tillståndet — både för sig själv och för medarbetaren.

Förmåga 4 — Flexibilitet

En coachande ledare med ett enda verktyg är en dålig coachande ledare. Flexibilitet innebär att man har ett rikt repertoar och förmågan att välja rätt intervention för rätt situation och rätt person.

Ibland behöver medarbetaren ett utforskande samtal. Ibland behöver de en spegel. Ibland behöver de en konfrontation med det de undviker. Ibland behöver de ett konkret svar.

Flexibilitet är att kunna läsa situationen och välja — i stället för att applicera samma teknik på alla.

Det kräver att man har flera tekniker. Det kräver att man vet när var och en passar. Och det kräver att man är tillräckligt trygg i sin identitet som coachande ledare för att våga avvika från "mallen".

Förmåga 5 — Perspektiv

En av de mest värdefulla sakerna en ledare kan ge en medarbetare är ett nytt sätt att se sin situation. Inte en lösning. Inte ett råd. Utan en fråga eller en reflektion som öppnar upp för ett perspektiv medarbetaren inte hade tillgång till.

"Hur tror du att din medarbetare upplevde det mötet?" "Om du om ett år ser tillbaka på det här — vad hoppas du att du valde?" "Vad ser du om du bortser från den faktorn?"

Perspektiv är inte att ge sin egen syn. Det är att utmana den bild medarbetaren är fast i — med nyfikenhet, inte med correction.

Förmåga 6 — Utveckling

Den sjätte förmågan handlar om den långa sträckan. Att se medarbetaren inte bara i det här samtalet — utan i sin resa. Att hålla en tydlig bild av var den personen är, vart han eller hon strävar och vad som behövs för att komma dit.

Chefer som saknar den förmågan coachar reaktivt — de möter problem när de uppstår. Chefer som har den förmågan coachar proaktivt — de bygger förmåga innan problemen uppstår.

Det kräver att man faktiskt avsätter tid för att tänka på varje medarbetares utveckling. Inte på mötet. Före mötet.

Förmågorna tränas, inte förvärvas

Ingen av dessa sex förmågor är en personlighetsegenskap. De är inte medfödda. De är förmågor — och förmågor tränas.

Det tar tid. Det kräver feedback. Det kräver tillfällen att öva i riktiga situationer, med riktiga insatser. Och det kräver en organisation som ger ledaren utrymme att inte alltid ha svaret.

Vi mäter dessa förmågor i LedarScore — holmberg & friends verktyg för självskattning och peer-feedback. Det är en av de mest ärliga speglar en chef kan hålla upp.