Den tysta utfrysningen
3,2 procent av 18 000 svenska chefer mobbas av sina underställda. En klar majoritet tvingas till slut sluta. Om fenomenet ingen vill prata om — och varför vi måste börja nu.
Sedan jag började utbilda chefer för över tjugo år sedan har jag sett en förskjutning som i tysthet förändrat svenskt arbetsliv: medarbetare som systematiskt fryser ut, baktalar och i förlängningen manövrerar ut sin chef. Samma mönster syns i den svenska skolan, där lärare och rektorer i ökande utsträckning får ge vika för föräldrars och elevers krav.
Detta är inte ett anekdotiskt påstående. Det är ett vetenskapligt belagt fenomen. Forskningen kallar det uppåtriktad mobbning — upward bullying. I den största svenska studien hittills uppgav 3,2 procent av 18 000 tillfrågade chefer att de mobbas av sina underställda — och en klar majoritet av de drabbade tvingades till slut lämna sin tjänst.1
Anatomi av en utfrysning
Statistik beskriver omfattning. Den beskriver inte hur det känns eller hur det går till. Så låt mig berätta. Detta är ett anonymiserat case sammansatt ur situationer jag mött gång på gång — i privat sektor, i kommun, i bolag, i myndigheter.
Du kommer känna igen det.
Den nya verksamhetschefen
Maria arbetar i en organisation som fått ny verksamhetschef. Den nya chefen är ambitiös. Hon lyssnar. Hon vill förstå. Maria är där tidigt på morgnarna, tar lunchen med henne, småpratar på parkeringen efter jobbet. Det ser ut som en relation som byggs.
De andra noterar det. Inte högt. Men de noterar.
På fikarasten viskar någon att Maria och chefen "verkar känna varandra sedan tidigare". En annan undrar om Maria favoriseras. Ingen säger det rakt ut. Men frön är sådda.
När den nya chefen sätter sin ledningsgrupp får Maria en stabsliknande funktion. Delprojektledare. Inte central i ledningsgruppen, men en roll. Maria nickar. Säger inget.
En vecka senare står hon med en gammal kollega vid kaffeautomaten.
"Det har blivit lite tokigt här sedan hon kom, eller hur?"
Kollegan håller distans, lyssnar, säger inte mycket. Då kommer Marias formulering — den som blir avgörande.
"Du, hela poängen med att jag varit nära henne har varit att lära känna henne. För att se vem hon egentligen är. Och ärligt, jag gillar inte alls det jag har sett."
Kollegan nickar. Och därmed har Maria gjort två saker samtidigt: omkodat sin egen lojalitet till spaning, och bjudit in kollegan i en allians.
Andra noterar att de pratar. Sedan är det igång.
I arbetsrummet där fem personer sätter scheman frågar Maria en eftermiddag hur de ska göra med den årliga arbetsmiljöenkäten.
"Vi svarar så kritiskt vi kan. Eller hur? Och vi pratar med våra."
Sex veckor senare landar 360-analysen på den nya chefens bord. Resultatet är förödande. Kort därefter kommer en kränkningsanmälan från en av medarbetarna — i sak otydlig, men med tillräckligt mycket vikt för att utlösa en process. Företagshälsovårdens psykolog kopplas in. HR sätter sig i möten. Chefens chef — arbetsgivarens representant — läser anmälan, tittar på 360-resultaten, lyssnar på den anmälandes version, och fattar ett beslut.
Beslutet är att stötta den anmälande.
Sex månader senare är den nya verksamhetschefen sjukskriven. Två månader efter det är hon utköpt.
Maria är kvar. Hon blir del av nya ledningsgruppen. Ny verksamhetschef tillsätts. Maria är där tidigt på morgonen. Tar lunchen med henne. Småpratar på parkeringen efter jobbet.
Fenomenet har ett namn
Vi har sett det här mönstret tidigare. Det heter inom forskningen uppåtriktad mobbning (upward bullying). Den finlandssvenska forskaren Denise Salin (2003) beskriver mekanismerna som enabling, motivating and triggering structures — möjliggörande, motiverande och utlösande strukturer i arbetsmiljön.8 Branch m.fl. (2007) konstaterar krasst att högpresterande chefer som höjer ribban kan straffas med uppåtriktad mobbning till den punkt att de drivs ut ur organisationen.9
Drivs ut. Det är samma mekanism som etologen Konrad Lorenz beskrev hos fågelflockar 1963 — där en avvikande individ koordinerat förföljs tills den fördrivs eller dör.2 Heinz Leymann lyfte fenomenet till svensk arbetsmiljöforskning på 1980-talet.3 Det är inget marginalfenomen. Det är ett mönster.
Den blinda fläcken i mobbningsforskningen
År 1969 introducerade läkaren Peter-Paul Heinemann begreppet mobbning i Sverige — lånat från Lorenz.2 Under 1980-talet utvecklade Leymann vid Stockholms universitet det till ett av Europas viktigaste arbetsmiljöforskningsfält. Hans tidiga slutsats var dyster: mellan 100 och 300 självmord per år i Sverige bedömdes ha sin grund i mobbning på arbetet.3
Men en blind fläck växte fram. Mobbning blev synonymt med nedåtgående maktmissbruk eller horisontell mobbning mellan kollegor. Den uppåtriktade mobbningen, där underordnade systematiskt trakasserar sin chef, hamnade i skuggan.4
Tre orsaker återkommer i forskningen:
Den teoretiska invändningen. Mobbning definieras traditionellt som ett maktövergrepp, och en chef antas per definition ha makten. Att bli mobbad som chef bryter mot den narrativa logiken.
Skammen. Chefer rapporterar mer sällan att de blir trakasserade. "Som chef ska man vara duktig och förväntas kunna hantera svårigheter," konstaterar docent Christina Björklund vid Karolinska Institutet.5