De fyra förutsättningarna för coachande ledarskap

Det finns chefer som går en utbildning i coachande ledarskap, förstår precis vad det innebär — och ändå coachar sällan ett år senare. Inte för att de inte ville. Utan för att de saknade förutsättningarna.

Coachande ledarskap är inte ett verktyg du plockar fram när situationen kräver det. Det är ett förhållningssätt som kräver en grund. Utan den grunden bli de coachande beteendena ytliga, tillfälliga och omöjliga att hålla i under press.

Vi har identifierat fyra förutsättningar. Alla fyra behövs.

1. IBK-modellen — identitet, beteende, kommunikation

Det djupaste lagret i coachande ledarskap är identiteten. Vem är du som ledare? Vilket ansvar har du gentemot dina medarbetare? Vad är din roll — att ha svaren eller att skapa förutsättningar?

De flesta chefer har aldrig ställt sig de frågorna på allvar. De har klättrat in i ledarrollen med en självbild formad av hur deras egna chefer betedde sig, av organisationskulturen och av vad som belönades. Och den självbilden driver beteendet kraftfullare än vilken utbildning som helst.

IBK-modellen beskriver tre lager i förändring:

• Identitet — de grundläggande antaganden du har om dig själv som ledare och om ledarskap som fenomen. "Jag är den som löser problem." "Min roll är att ha svar." Dessa antaganden är sällan medvetna — men de styr allt.
• Beteende — det du faktiskt gör. De konkreta handlingar och val som medarbetare, kollegor och chefer möter. Beteendet är möjligt att träna. Men träning av beteende utan arbete med identiteten ger ytliga och kortlivade resultat.
• Kommunikation — inte i första hand hur du pratar, utan hur du lyssnar och tolkar. Vilka antaganden du gör om vad medarbetaren menar, vill och kan. Din inre dialog i samtalet. Det är i kommunikationsskiktet de finaste och mest avgörande förändringarna sker.

De tre lagren förstärker varandra. En identitet som säger "chefer har svar" driver ett beteende av att ge svar — och kommunikationen tolkar varje situation som en som kräver att chefen vet. Bryt ett lager, och de andra förändras gradvis med det.

2. Förståelse och missförstånd — grunden för all kommunikation

Vi är övertygade om att vi förstår varandra bättre än vi gör. Det är en av de mest kostsamma illusionerna i organisationer.

Kommunikation sker alltid i två steg: det som sänds och det som tas emot. Dessa är sällan identiska. Varje mottagare filtrerar information genom sin historia, sina antaganden, sin känslomässiga tillstånd och sina förväntningar. Det som avsändaren menade och det som mottagaren förstod kan vara fundamentalt olika — utan att någon av dem vet om det.

En förutsättning för coachande ledarskap är att chefen har internaliserat denna insikt. Att han eller hon inte tar sin tolkning av vad medarbetaren menar för given. Att frågor ställs inte för att chefen inte hörde — utan för att chefen vet att det som hördes inte nödvändigtvis är det som menades.

Det kallas ibland för "naiv nyfikenhet" — en genuint öppen hållning till att man inte vet vad den andre upplever, tänker och menar. Det är en av de svåraste sakerna att upprätthålla för en chef med lång erfarenhet, hög kompetens och ett tryck att leverera snabbt.

3. 200 procent ansvar för kommunikationen

I vanlig kommunikation fördelar vi ansvar. Du hade ansvar för att säga det tydligt. Jag hade ansvar för att lyssna. Femtio procent var och en.

Coachande ledarskap bygger på ett annat antagande: att du som ledare tar 100 procent av ansvaret för att budskapet kom fram — oavsett hur du formulerade det. Det är inte rättvist i juridisk mening. Men det är extremt effektivt.

Den som tar 200 procent ansvar — hundra procent som avsändare och hundra procent som mottagare — slutar skylla på att "det var otydligt sagt" eller "han borde ha förstått". Istället frågar den sig: Vad behövde den andre för att förstå? Vad missade jag i hur jag lyssnade?

Det är ett förhållningssätt som radikalt minskar konflikter, missförstånd och det tysta motstånd som uppstår när folk inte förstår varför utan vill.

4. Dramamodellen — när samtal inte leder framåt

Dramamodellen (ursprungligen Karpmans dramatriangel) beskriver ett mönster som återkommer i ledarskapssamtal: triangeln mellan Offer, Hjälpare och Förövare.

Medarbetaren presenterar ett problem i rollen som Offer — hjälplös, utan lösning. Chefen, av ren välvilja, kliver in som Hjälpare och ger svaret. Kortsiktigt löses problemet. Långsiktigt befästs mönstret: medarbetaren lär sig att ta problem till chefen, chefen tar på sig allt mer — och börjar förr eller senare kliva in som Förövare ("Varför kan du inte lösa det här själv?").

Att förstå dramamodellen är att förstå varför välvilja kan vara förlamande. Hjälparen bygger inte förmåga. Hjälparen bygger beroende.

Den coachande ledaren väljer en annan roll: Utmanaren. Personen som med respekt och tillit ställer frågan som tvingar medarbetaren att tänka — inte löser problemet åt honom eller henne. Det är en svårare position att inta, och en mer givande för båda parter.

Förutsättningar kan byggas

Ingen av dessa fyra förutsättningar är medfödda. De är inte personlighetsdrag. De är förhållningssätt och förståelser som kan läras in, övas och förankras — om utbildningen är designad för att adressera dem, inte bara beteendet på ytan.

Det är grunden för all ledarutveckling vi gör på holmberg & friends.