Mannen som ville sluta för att allt fungerade

Han kom in på Samtalsstudion på Vetegatan och var irriterad innan han hunnit sätta sig. Inte på mig. På något han inte kunde peka ut.

Han sa att han inte behövdes längre. Teamet skötte sig själv. Frågorna kom inte till honom. Det gick veckor utan att någon behövde ett beslut från hans håll. Han hade börjat titta på andra tjänster.

Jag frågade vad problemet var. Han svarade att det inte hände något.

Vi gjorde Arrow. Modellen har två axlar. Hur mycket energi det finns i systemet, och hur mycket struktur. Det ger fyra fält.

Han landade i låg energi och hög struktur.

Det fältet heter två saker.

Samma plats, olika läsning

Stagnation är när ordningen finns kvar men meningen har tunnats ut. Man gör rätt saker utan att någon minns varför just de sakerna. Arbetet flyter. Det är tråkigt.

Fokus är när någon medvetet valt bort. Det är smalt och ordnat, tempot är lågt, och det är ett beslut.

Utifrån ser de identiska ut. Samma effektivitet, samma frånvaro av kris, samma tystnad i inkorgen.

Skillnaden ligger i om avsmalningen var vald.

Hans team hade legat i länge. Många projekt, flera år. Nu fungerade allt. Lite för bra, tyckte han, fast det var inte så han hade formulerat det när han kom in.

Han hade inte förlorat sin funktion. Han hade blivit klar med ett arbete.

Varför det är så lätt att läsa fel

Energi känner man inifrån. Man vet om man är trött. Man vet om det saknas dragkraft.

Struktur känner man inte. Den syns i att saker fungerar, och saker som fungerar märks inte. Ett möte som går bra lämnar inget spår. En rutin som håller ställer inga frågor.

Så när energin sjunker drar man slutsatsen att allt har sjunkit. Att ordningen fortfarande bär, att arbetet faktiskt levereras, det räknas inte som något när känslan säger tomt.

Det är därför en chef kan sitta mitt i sitt bästa år och tro att hen är överflödig.

Vad han gjorde

Ingenting, till att börja med.

Han startade inte ett nytt projekt bara för att fylla utrymmet. Han lade inte till ett veckomöte. Han skickade inte ut en enkät om hur teamet mådde.

Han firade. Han lät det gå några veckor. Han blev nyfiken på var teamet skulle ta vägen på egen hand.

Och det kom. Inifrån gruppen, inte från honom. Ett behov av fler saker tillsammans, aktiviteter utanför uppdraget. Han kunde delegera något han inte ens varit inblandad i.

Felet nästan alla gör

Den intuitiva åtgärden när det känns stilla är att göra en sak. Antingen höjer man strukturen med fler avstämningar, tydligare prioriteringar, ett nytt system som ska ge överblick. Eller så höjer man energin med en kickoff och något som ska pigga upp.

Båda misslyckas, och de misslyckas förutsägbart.

Mer struktur utan mening ger stagnation. Mer energi utan riktning ger kaos.

Rörelsen mot tillväxt går diagonalt. Den kräver båda samtidigt, i lagom mängd. Två projekt på måndag. Inte ett, och inte tio.

Men det gäller när man faktiskt behöver flytta sig. Han behövde inte det. Han behövde få veta var han stod.

Vad det kostar att läsa fel

Han hade börjat söka jobb.

Det hade han gjort på riktigt om vi inte suttit i det där rummet. Han hade lämnat en organisation där han precis lyckats, med motiveringen att han inte gjorde skillnad längre.

Ibland stämmer den slutsatsen. Ibland har organisationen slutat begära något och då är det rätt att gå.

Men jag har hört den meningen tillräckligt många gånger för att veta att den ofta kommer från ett fält som lästs fel. Chefen känner sin energi, missar sin struktur, och drar en slutsats om sitt värde utifrån halva bilden.

Åtgärden blir därefter. Man byter jobb när man borde vila. Man startar ett projekt när man borde vänta. Man lägger på struktur på något som redan är ordnat.

Modellen löser ingenting i sig. Den gör en enda sak, och det räcker långt: den skiljer på var du är och vad det betyder.

Han är kvar. Nästa stora sak drog igång när teamet var redo för den, inte när han var det.